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우리 진주가 낳은 세계적인 석학을 소개합니다.

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작성자 leeinkyu
댓글 0건 조회 6,232회 작성일 07-02-18 06:46

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우리 진주가 낳은 세계적인 석학을 소개합니다.

본 기사는 세계적 석학으로 인정된 전 남명학 연구원 운영위원으로
활동하신 雩汀 金棟列 翁의 아들 (차남) 인 김위찬 프랑스 인사이드(유럽
경영대학원) 석좌교수와 신한은행 신상훈 행장-김위찬 교수-김경한 편집
국장 특별좌담기사가「이코노믹리뷰」338호에 보도되었기에 우리 진주의
자랑이고 또 대한민국의 자랑이라 생각이 되어 아래에 소개드리고자합니다.
필자 주: 강호산인 (寅)

21세기 금융 블루오션을 찾아라 ①블루오션 특별좌담

~우측 안경쓴분이 김동열 옹 장남 김위찬 교수~

신한은행 신상훈 행장-김위찬 교수-김경한 편집국장 특별좌담

“블루오션도 사람이 만드는 것…‘인재경영’으로 성장엔진 달아라”
“참신한 아이디어로 새로운 제품을 만들어도 경쟁사에서 금세 모방하는게 국내 금융시장 풍토다. 이런 시장에선 블루오션 전략이 불가능한 것 아닌가?”
“지금 국내 은행들이 내놓는 상품이 블루오션을 창출했다고 생각하는가! 그건 아니다. 단지 기존 상품을 약간 업그레이드했을 뿐이다.

“단지 새로운 상품을 출시했다고 해서, 또는 세일즈 방법을 바꿨다고 해서 블루오션이 아니다. 그러니까 경쟁사들이 쉽게 모방할 수 있는 것이다. 블루오션을 개척하기 위해선 상당히 오랜 시간이 필요하다. 한국 은행들의 신상품이 금세 모방되는 건 블루오션 제품이 아니기 때문이다. 아직 한국의 은행들은 블루오션 시장을 개척했다고 보기 미흡하다.”


세계적인 베스트셀러 ‘블루오션 전략’의 저자인 김위찬 프랑스 인사이드(유럽경영대학원) 석좌교수는 “국내 은행들의 블루오션 창출 노력이 아직 부족한 측면이 많다”고 지적했다. 국내 시중은행들의 경우 단지 기존 제품을 업그레이드하는 수준에 그치고 있으며, 새로운 시장을 구축하려는 의지는 적다는 게 그의 지적이다.


김 교수는 또 “은행권 역시 블루오션을 창출하기 위해선 다른 산업과의 경계선 상에서 새로운 산업을 재구축할 수 있어야 한다”면서 “금융권에서 블루오션 창출에 성공한 대표적인 기업이 ING다이렉트”라고 강조했다.


그는 특히 인재경영의 중요성에 대해 누차 강조했다. 김 교수는 “은행 산업도 결국 피플 매니지먼트로 가야 한다”며 “머지않아 인재들이 자유자재로 역량을 발휘할 수 있게끔 환경을 조성해주는 ‘조화의 경영’이 화두가 될 것”이라고 역설했다. 지난 11월 23일 개최된 ‘블루오션 전략 강연회’에 앞서 열린 이 날 조찬좌담회에는 본지 김경한 편집국장과 신한은행 신상훈 행장, 김 교수 등이 참석했다.


김경한 국장 : 블루오션 전략은 어느 산업을 막론하고, 어디에나 적용될 수 있는 이론인 것 같다. 그런측면에서 은행권에도 적용이 가능하다고 생각하는데.


김위찬 교수 : 그렇다. 처음 불루오션을 연구할 때 한 가지 산업만을 두고 분석한 게 아니다. 산업 패턴을 연구할 때 30개 이상의 산업 분야를 연구하고 분석해서 완성시킨 이론이다. 그 중에는 당연히 금융 부문도 포함된다.


신상훈 행장 : 하지만 국내 은행들의 상황을 보면 블루오션전략이 적용되지 않는 것 같다. 참신한 아이디어로 새로운 상품을 만들어도 경쟁사에서 금세 카피를 한다. 그래서 실무자들 사이에서는 은행권에서 블루오션을 창출하는 건 불가능한 것 같다고 말하기도 한다.


김 교수 : 지금 한국의 은행들이 내놓는 상품들을 두고 블루오션을 창출했다고 봐야 하나. 그건 아니다. 그것들은 단지 기존 상품을 약간 업그레이드한 제품일 뿐이다. 그래서 카피가 가능한 거다. 단순한 업그레이드 제품은 모방하기가 수월하다. 베낄 수 있는 것은 블루오션이 아니다. 진정한 블루오션을 창출하는 데는 상당한 시간과 노력이 필요하다.


김 국장 : 어떤 것이 블루오션 제품이라고 할 수 있나.


김 교수 : 밸류 프로포지션(Value Proposition), 프로핏 프로포지션(Profit Proposition), 피플 프로포지션(People Proposition)을 갖춰야 진정한 블루오션 제품이라고 할 수 있다.


밸류 포지션은 고객이 가치를 느낄 수 있는 제품이어야 한다는 것이고, 프로핏 프로포지션은 돈을 벌 수 있는 비즈니스 모델이어야 한다는 것이다. 그리고 피플 프로포지션이란 회사 임직원이나 상품의 영향을 받는 국민들, 모두 윈-윈 할 수 있어야 한다는 것이다. 이런 것들을 갖춘 블루오션 제품을 카피하는 데는 엄청난 시간과 노력이 필요하다. 쉽게 카피할 수 있는 게 아니다. 단지 새로운 상품을 출시했다고 블루오션인가? 세일즈 방법을 바꿨다고 블루오션인가? 아니다. 그것들은 단지 기존 제품을 약간 개선한 것뿐이다.


김 국장 : 해외 금융권에서 블루오션을 개척했다고 볼 수 있는 사례가 있나.


김 교수 : ING다이렉트를 한 번 보자. 이 기업이 성공했다고 해서, 다른 기업이 이 회사의 노하우를 금세 모방할 수 있을까. 아마 성공적으로 벤치마킹하기까지 상당한 시간을 감내해야 할 것이다. ING다이렉트가 쓰는 기법을 분석해보면 이해하는 게 어렵지는 않다. 그러나 실천에 옮기기까지는 긴 시간을 필요로 하게 된다는 것이다. 직원들의 트레이닝이 많이 필요하기 때문이다. 일례로, ING다이렉트에는 ‘20초룰(Twenty Second Rule)’이란 게 있다. 이건 20초 이상 설명해야 하는 상품은 취급하지 말라는 거다. 그러기 위해선 상품이 단순해야 한다. 그게 이 회사의 에센스다. 이런 부분을 다른 회사들은 머리로는 이해할 수 있을 거다. 하지만 이를 실천할 수 있을까. 가능은 하겠지만, 쉽지는 않을 거다. 블루오션 제품은 모방하려면 그 제품의 원칙도 함께 이해할 수 있어야 한다. 블루오션 제품이 만들어 질 때는 시스템 전체가 바뀌게 된다.


신 행장 : ‘경계선을 찾아라’, ‘비고객을 잡아라’ 등 기존에 주장했던 내용과 일맥상통하는 얘기인 것 같다.


김 교수 : 맞다. ING다이렉트를 다시 얘기해 보면, 이 회사는 인터넷이라는 인더스트리와 파이낸스 측면의 뱅킹이 두 개의 경계선에서 재구축된 사례라고 볼 수 있다. ING다이렉트는 이 두 시장의 원리를 확실히 마스터하고, 상품을 창출한 것이다. 이를 통해 훌륭한 비즈니스 모델이 태어날 수 있었다. 인터넷 열풍이 불 때 얼마나 많은 사람들이 인터넷 비즈니스를 했나. 하지만 제대로 된 비즈니스 모델을 만들지 못한 사람들은 전부 실패했다. 대표적인 게 냅스터다. 공짜라서 고객들은 좋아했다. 하지만 돈을 주고 사려는 사람은 없었고, 회사는 돈을 벌 수 없었다. 상품은 폭발적인 인기를 끌었지만, 결국 시장에서 사라지고 말았다. 반면 문을 닫을 뻔 했던 아마존닷컴은 이 위기를 잘 극복해냈다. 종업원들을 열심히 트레이닝시켰고, 이를 통해 카피하기 쉽지 않은 비즈니스 모델을 창출할 수 있었기 때문이다.


김 국장 : 국내 시중은행들의 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 마진을 줄이면서까지 가격 경쟁을 하고 있는 상황이다. 이제는 은행 CEO들도 새로운 경영전략을 세워야 할 때라고 생각하지 않나.


김 교수 : 두 개의 비즈니스를 함께 연계해 나가면서도 독립적으로 경영할 수 있는 경영의 역량과 인간 중심의 경영이 필요한 시점이다. 블루오션의 시작은 인재경영이다. 지금부터라도 인재를 키워야 한다. 은행들이 너나 할 것 없이 인베스트 뱅킹을 하겠다고 얘기하지만, 그런 건 하루아침에 이뤄지지 않는다. 금융에 대한 이해와 테크닉을 갖춘 우수한 인재가 필요한 것이다. 그런 사람을 발굴하고, 키워내야 한다. 인베스트 뱅킹과 리테일 뱅킹을 잘 공조해 가면서 회사를 성장시키는 게 쉬운 일이 아니다. 결국 은행 산업도 피플 매니지먼트로 가야 하는 것이다.


신 행장 : 국내 은행들이 더 도약하기 위해선 인재경영을 해야 한다는 얘기인가.


김 교수 : 그렇다. 리테일 뱅킹에 있는 인재들을 도태시키지 않은 채 끌고 나가면서도, 인베스트 뱅킹에 있는 사람을 잃지 않아야 한다. 어려운 일이다. 인재들이 자유자재로 역량을 발휘할 수 있게끔 환경을 조성해주는 ‘조화의 경영’이 필요하단 얘기다. 한 지붕 아래 있는데도 급여와 대우가 다를 수 있다. 이런 문화적 차이(Cultural Differance)가 생기더라도 끌고 나갈 수 있는 고도의 경영 기법이 필요하다.


김 국장 : 작년에도 신한은행 초청으로 강연을 한 것으로 알고 있는데, 신한은행과는 어떻게 인연을 맺게 된 건가.


김 교수 : 신한은행 경영진과 얘기를 해보면, 성장하려는 의욕이 굉장히 강하다는 느낌을 받게 된다. 작년에 왔을 때도 그런 걸 느꼈다. 그런 혁신을 하려는 의지가 있으니까 날 찾은 게 아닐까. 난 그렇게 생각한다.


신 행장 : 한 사람에게 이론이나 방향을 제시받았다면 계속 팔로 업(follow up) 하려는 노력이 중요하다. 김 교수를 다시 초청한다고 하니까 어떤 사람은 작년에 부른 사람을 왜 또 부르냐고 하더라. 하지만 그건 아니다. 한 가지 일을 하더라도 지속적으로 추구해야 한다. 작년에 김 교수를 초청해서 블루오션 전략의 이론적인 얘기를 들었다면, 올해는 실질적인 사례를 통해 깊이 있게 배워야 한다고 생각했다.


김 국장 : 맞는 얘기인 것 같다. 그 동안 기업들이 비싼 돈을 들여 저명인사를 부르고, 강연을 맡겼으나, 1회성 이벤트에 그친 게 너무 많았다. 어떻게 보면, 이처럼 한 사람을 통해 지속적으로 강의를 맡기는 것도 좋은 아이디어인 것 같다.


김 교수 : 신 행장 얘기처럼 이론이 이론으로 머물러선 안 된다. 실용성이 있어야 한다. 그래야 진가가 나타난다. 과학도 그렇다. 뉴턴의 법칙이나 상대성 이론이 힘을 얻는 이유는 그것들이 순수과학으로 끝난 게 아니라, 인간이 쓸 수 있는 도구를 만들어 냈기 때문이다. 경영학도 마찬가지다. 이론을 실제화해서 도움이 될 수 있도록 실용화시키는 게 중요하다.


김 국장 : 최근에는 국내 은행들이 더 성장하기 위해선 해외에서 공부하고, 외국계 은행에서 근무한 고급 인력들이 맡아야 한다는 얘기가 나온다. 이에 대해 의견이 분분한 상황인데, 김 교수 견해는 어떤가.


김 교수 : 거기엔 정답이 없다. 얘기할 수 있는 것은 이제는 어떤 산업이든지 국내외를 두루 잘 이해하는 사람이 리더를 맡아야 한다는 것이다. 국내파 리더라고 해서 해외를 이해하지 못하라는 법은 없다. 반대로 해외파라고 해서 국내 사정에 전혀 문외한이라고 보기도 힘들다. 사람의 능력이 중요하지, 출신은 그다지 중요한 부분이 아니다.


김 국장 : 능력 있는 해외파 CEO들도 막상 국내에서 은행을 맡으면, 잘 적응하지 못하는 경우를 보게 된다. 왜 그런가.


김 교수 : 어느 나라를 가던 뱅킹 비즈니스라는 건 정부와 긴밀한 유대관계를 가진 산업이다. 국가적인 전략 산업인 것이다. 그만큼 CEO는 그 나라의 산업과 민생, 그리고 정부와의 관계를 잘 이해해야 한다는 얘기다. 해외에서 습득한 선진 노하우가 있으니 성공할 것이라는 자신감은 금물이다. 착각일 뿐이다. ‘그 동안 내가 이렇게 해 와서 성공했으니, 이러면 될 것이다’라는 편견을 버려야 한다. 배우는 자세를 갖고, 편견을 버리는 것. 이 두 가지가 성공의 핵심 키워드라고 생각한다.


신 행장 : 좋은 얘기다. CEO들에게 있어 가장 필요한 것은 배우려는 자세인 것 같다.


김 교수 : 그렇다. 국내파 CEO들도 마찬가지다. ‘내가 한국 시장을 잘 알고 있으니, 앞으로 이런 식으로 밀고 나가겠다’고 고집을 부려선 안 된다. 그보다는 해외에 정통한 참모진을 두고 그들의 얘기에 귀를 기울일 필요가 있다. 세계적인 은행들이 왜 잘 나가는지를 이해하고, 인재를 키우기 위해서 어떤 노력을 기울이는지 봐야 한다. 불편부당(不偏不黨)한 성품을 지닌 리더로 거듭나야 하는 것이다. 해외에서 돌아가는 경영 노하우를 잘 이해하고 있어야 경영을 할 수 있다.


김 국장 : 한국에서도 세계적인 은행이 나올 수 있을 거라고 보나.


김 교수 : 우리도 해낼 수 있다고 생각한다. 지금까지 잘 해왔다. 신한은행이 생긴지 24년밖에 안 됐다. 처음 생겼던 1984년을 생각해 보면, 일개 점포 수준에 불과했던 은행이다. 그런 신한은행이 한국의 수위를 다투는 은행으로 성공한 비결을 곰곰이 따져 보면 그 속에 세계적인 은행으로 거듭 날 수 있는 비결이 있지 않을까. 우리나라 은행들의 미래는 결코 나쁘지 않다.


신 행장 : 세계적인 은행을 만들기 위해선 CEO들의 의지도 중요하다고 생각하는데.


김 교수 : 미래를 경영하기 위해 오늘은 과감히 포기할 수 있다는 비장한 각오가 있어야 한다. 미래를 구축하겠다는 리더십 없이는 경영을 얘기할 수 없다. 은행장 할 동안 사고 없이 지내다 조용히 나가겠다는 생각으로는 힘들다. 그런 CEO들은 ‘여기도 좋고 저기도 좋으니까 알아서 해라’라고 한다. 밑의 사람들은 눈치만 보게 된다. 그러니 기업들이 방향성을 잃게 된다. 장기적으로 생각하지 못하고, 숏 텀(Short Term)의 성장 전략만을 추구하게 된다. 그런 은행은 결국 성장도 멈추게 된다.


김 국장 : 지금 한국에서는 재벌기업들이 금융업계 대주주가 될 수 없도록 규제를 하고 있다. 이에 대해 어떻게 생각하나.


김 교수 : 부와 파워에 대한 문제인 것 같다. 한 곳으로 집중되지 않게끔 두 개를 나누겠다는 건데, 정책가들이 국가의 체질과 발전 단계를 고려해서 운영의 묘를 잘 살려야 할 부분인 것 같다. 정답은 없다고 생각한다. 정확하게 말하자면 한국이 어떤 발전 단계에 놓여 있느냐에 따라 정답은 다를 거다. 아직 내가 지식이 일천해서 어떤 게 정답인지는 잘 모르겠다. (웃음)


김 국장 : 너무 조심스럽게 얘기하는 것 같다.


김 교수 : 제일 무서운 게 선무당이 사람 잡는 거다. (웃음) 해외에서 공부한 학자들이 밖에서 공부 좀 했다고, 국내로 돌아와 몇 달 동안 리서치한 자료를 바탕으로 한국 정부의 갈 길을 얘기하는 것은 우습다고 생각한다. 그건 마치 숙제도 하지 않은 학생이 시험장에 가는 것과 같다. 무모한 일이라는 얘기다. 장시간 시간을 두고, 열심히 숙제를 해야 좋은 답을 제시할 수 있을 거라고 생각한다.


신 행장 : 요즘에는 르네 마보안 교수와잘 안 다니는 것 같다. (웃음)


김 교수 : 마보안 교수는 오늘(23일) 같은 시간에 영국에서 강의가 있다. 블루오션 전략 책이 32개 언어권, 182개국에 번역되어 출간되니, 심지어 오만 같은 나라에서도 강의 요청이 들어오고 있다. (웃음) 처음에는 둘이 같이 다니면서 강의를 했지만, 지금은 (강의 요청이 너무 많아서) 두 사람이 같이 다니지 못한다.


정리 : 윤종성 기자(jsyoon@ermedia.net)

정해 賀正 (寅) 전사

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